מאמר עדכני של חברת הייעוץ מקינזי מראה שבקרב 84% מהארגונים המקנים עדיפות גבוהה למדידת ביצועי העובדים ומשקיעים ביכולות המנהלים לבצע הערכה מדויקת, נתפסים הארגונים כמעסיק הוגן יותר על ידי העובדים, ותהליכי ההערכה משפרים את תפוקתם (McKinsey, 2019).
עובדים הם אבני היסוד עליהן מתבסס הארגון, וניהולם והדרכתם מהווים גורם משמעותי בהובלת הארגון להצלחה (או לכשלון) ובקביעת הכיוון אליו יתקדם הארגון. לכן, ברורה החשיבות העצומה בבחינה תקופתית של ביצועי העובדים, בכדי להבטיח כי הם פועלים בהתאם ליעדי החברה ובמסגרת סטנדרטים ברורים ומוגדרים ככל הניתן. לצורך כך, עומדת לרשות המנהלים שיטות עבודה להערכה ובחינה של תפקוד העובדים.
בכדי לערוך הערכת תפקוד עובדים באופן מקצועי ויעיל, היא חייבת להישען על תהליך שיטתי ואובייקטיבי, הבוחן את תרומתו של העובד להשגת יעדי הארגון.
שלב 1 – ניתוח עיסוקים והגדרת יכולות, מיומנויות וכישורים
ראשית התהליך היא בניתוח העיסוקים בתחום פעילותו של כל בעל תפקיד. על סמך ניתוח זה מוגדרים לכל עובד בארגון יעדים ומטרות, בשילוב עם מדדי איכות ביצוע וסט המשימות המוביל להשגת היעדים והיכולות הדרושות מהעובד לצורך כך. בהתבסס על ניתוח העיסוקים ניתן ליצור טופס הערכה המותאם במיוחד לתפקידים ולמשימות של כל פונקציה. ניתוח מדוקדק של המשימה והגדרת מדדי הביצוע של המשימה יאפשרו למנהלים להעריך את איכות הביצוע של עובדיהם בדיוק רב יותר, שכן לא כל המשימות נמדדות בתוצרים פשוטים ומובהקים.
בנוסף לניתוח העיסוקים, לביצוע של כל תפקיד נדרש סט של יכולות, מיומנויות וכישורים. הגדרה של גורמים אלה בהתאם לסוג התפקיד ומשימותיו יאפשרו למנהלים המעריכים לבחון את תפקודו של העובד באופן הוליסטי ורב-ממדי.
שלב 2 – שיחת המשוב
העיסוק בהערכת ביצועי העובדים גוזל משאבי זמן ומאמץ מהמנהלים, ורבים נוטים לראות בה מטלה שההשקעה בה לא נושאת תועלת גדולה, ומבצעים אותה כדי לצאת ידי חובה ותוך השקעה מינימלית של מאמץ. זאת ועוד, פעולת הערכה שאינה מתבצעת באובייקטיביות או ברגישות עשויה להביא לתוצאות שליליות וליצור חיכוכים מיותרים בין העובד למנהלו על רקע תרעומת מההערכה או תחושת אפליה לעומת היחס לעובדים אחרים. לכן, שלב זה דורש הכנה של כל מנהל מעריך על מנת שיוכל לתמוך את מתן המשוב בדוגמאות קונקרטיות, מדדים אובייקטיביים, ולא פחות חשוב מכך - אמפתיה לעובד המוערך.
שלב 3 – ניתוח תוצרים
בתום ביצוע תהליך הערכת תפקוד העובדים, המנהלים והארגון ישאפו למקסם את התהליך ותוצריו לטובת שיפור תפוקות של העובדים, מתן תגמול לעובדים מצטיינים, בניית תוכניות להכשרה ופיתוח של עובדים ועוד. על מנת שכל אלה יתרחשו, נדרש ניתוח מעמיק של תוצרי ההערכה. ניתוח זה יתמקד בביצועים הפרסונאליים של העובד לאורך זמן, וכן יבחנו ביצועי כלל הצוות, מחלקה, אגף או הארגון כולו. למשל, במידה ונציגי שירות במחלקה נשלחו להכשרה ייעודית, נוכל לנתח את השפעת ההכשרה על ביצועיהם.
לסיכום, תהליך הערכת עובדים המבוצע כראוי תביא לארגון תועלות רבות, הרבה מעבר להצפת מידת שביעות הרצון מפעילות העובד: ניתוח העיסוקים והגדרת מדדי איכות ביצוע יסייעו להגדיר ולמדוד טוב יותר את המשימות העומדות בפני כל עובד, את יכולותיו וכישוריו ואת ממשקי העבודה שלו, ויאפשרו הכוונה על ידיי המנהלים באמצעות הגדרת יעדים כמותיים ואיכותיים ברורים. הכנה נכונה לתהליך תאפשר לשים את האצבע על הפערים הקיימים אצל העובדים וכך לבנות תוכניות המשך ללמידה ופיתוח של ההון האנושי. כמו כן, ביסוס של העלאות שכר וצורות תגמול אחרות על הציונים המושגים בהערכות, יסייעו אף הן להעלות תפוקות ומוטיבציה.
בהעדר ניסיון קיים בתוך הארגון או לצורך שדרוג יכולות ההערכה הקיימות, ניתן אף להעזר במומחה חיצוני המלווה את התהליך. מעבר לסיוע בניתוח העיסוקים ובבניית טפסי ההערכה המדויקים ביותר, יועץ ארגוני מיומן יכול אף להוות גורם חיצוני ונייטרלי במקרים של יחסים מתוחים, וללוות את המנהלים בבניית והעברת המשובים ובכך לנטרל מוקשים פוטנציאליים המצויים בתהליך העדין והרגיש של העברת הערכה ומשוב. במקום לראות בפרויקט הערכת תפקוד עובדים כמטלה מעיקה, הארגון יכול להתבסס עליו כהזדמנות להזניק קדימה את פעילותו, ולהגביר את הרווחיות ואת התפוקות.
